Както твърдят различни учени, контролът е „централната идея“ на научното управление (Copley 1923: 358; Giglioni и Bedeian 1974: 292; Person 1929: 10–11). Изхождайки от работата на Фредерик Тейлър, Принципите на научното управление (1911),44 където контролът е насочен към намирането на „единствения най-добър начин“ за извършване на работа, която трябва да се изпълнява от „един кум“, концепцията за контрол в Литературата за управление е изпитала „сериозния недостатък да има различни значения в различни контексти“ (Jerome 1961: 42).45 Всъщност Rathe открива петдесет и седем различни дефиниции за контрол в литературата за управление (Rathe 1960: 32). По същия начин Герт Хьофстеде настоя, че контролът определено не е синоним на първоначалното му значение на френски: инспекция. На няколко европейски езика, както и на майчиния език на писателя, холандския, съществува същата дума, но е запазила оригиналното френско значение (Hofstede 1968: 9).

Ефектът от тази широта на значението е, че концепцията има „малко общоприети принципи и следователно всеки в областта работи чрез интуиция и фолклор“ (Anthony 1965: vii).46 В подобен дух Моклер има твърди, че: въпреки факта, че управленският контрол е една от основните управленски функции, няма изчерпателен корпус от теория и принципи на управленския контрол, към които ръководителите да могат да се обърнат за насоки при изпълнение на своите функции за управленски контрол (Mockler 1967: 80). В своя преглед Giglioni и Bedeian идентифицираха някои „писатели-пионери“ (Giglioni and Bedeian 1974: 294) в управленския контрол. Те твърдят, че започвайки от работата на Емерсън (1912), Дванадесетте принципа на ефективността, някои техники за оперативен контрол са въведени в управлението.47 Не много по-късно Чърч (1914) и Файол (1949) разглеждат контрола като една от основните функции на управлението.48 Въпреки че управленският контрол все още се разглежда като централизирана функция, през 20-те години на миналия век учените за управленския контрол разширяват неговото значение, като Лихтнер го свързва с планирането. Лихтнер дефинира „планирания контрол“ по следния начин 49

Ефектът от тази широта на значението е, че концепцията има „малко общоприети принципи и следователно всеки в областта работи чрез интуиция и фолклор“ (Anthony 1965: vii).46 В подобен дух Моклер има твърди, че: въпреки факта, че управленският контрол е една от основните управленски функции, няма изчерпателен корпус от теория и принципи на управленския контрол, към които ръководителите да могат да се обърнат за насоки при изпълнение на своите функции за управленски контрол (Mockler 1967: 80).

В своя преглед Giglioni и Bedeian идентифицираха някои „писатели-пионери“ (Giglioni and Bedeian 1974: 294) в управленския контрол. Те твърдят, че започвайки от работата на Емерсън (1912), Дванадесетте принципа на ефективността, някои техники за оперативен контрол са въведени в управлението.47 Не много по-късно Чърч (1914) и Файол (1949) разглеждат контрола като една от основните функции на управлението.48 Въпреки че управленският контрол все още се разглежда като централизирана функция, през 20-те години на миналия век учените за управленския контрол разширяват неговото значение, като Лихтнер го свързва с планирането. Лихтнер дефинира „планирания контрол“ по следния начин49. Планирането е управленската функция за разработване на най-добрата комбинация от процедури чрез координиране на изискванията със средствата за извършване на работата на отдела. Контролът е управленската функция за прилагане на тези процедури (Лихтнер 1924: 5–6).

Връзката между планирането и контрола е потвърдена в по-нови произведения. Робърт Антъни твърди, че управленското счетоводство е „„използване на счетоводна информация от ръководството за цели като планиране и контрол“ (Антъни 1965), докато Робърт Каплан заявява, че „системата за разход или управленско счетоводство на фирмата трябва да предоставя информация, полезна за мениджърите „решения за планиране и контрол” (Kaplan 1983: 688). Един от първите опити за идентифициране на различни измерения на контрол е акредитиран от Робинсън, който постулира, че контролът е свързан с прогнозирането на резултатите, т.е. „какво може да се очаква да направи бизнесът в бъдеще“; записване на резултати, т.е. „предоставяне на управителя и ръководителите на организация на непрекъсната, бърза и точна информация относно ефективността на дейността“; и за възлагането на отговорност на хората за очакваните резултати (Робинсън 1925: 147). Относно връзката между планирането и контрола, Корнел подчертава, че „планирането е от малка стойност, освен ако няма последващ контрол, за да се гарантира, че плановете се изпълняват“ (Cornell 1930: 212).50 Една ранна философия на концепцията за управленски контрол е предоставено от Дейвис, който твърди, че контролът е „инструкцията и ръководството на организацията и насочването и регулирането на нейните дейности“ (Davis 1928: 82).51 През 40-те години, с децентрализацията към различни организационни нива, изследванията върху управленския контрол се фокусира върху няколко функционални гледни точки (Giglioni и Bedeian 1974), като бизнес, операции, печалба и загуба и финанси (Rose and Farr 1957). Всъщност организационният йерархичен контрол не е ограничен до едно ниво, напр. висш мениджмънт. Контролът по различни начини и в различна степен може да бъде локализиран на всички организационни нива. Както Tannenbaum ясно посочи, контролът в този смисъл е отчасти синоним на концепциите за власт, власт и влияние (Mechanic 1962; Tannenbaum 1962). Освен това, Dent анализира бюджетния контрол (Dent 1934), докато подходът на Trundle е свързан с прилагането на контрол в рамките на производството, счетоводството на продажбите и индустриалните отношения (Trundle 1931, 1948)

Започвайки от 50-те години, управленският контрол е включен в бакалавърските програми и се преподава в училищата по мениджмънт, както показват някои доказателства, като разпространението на учебниците, публикувани през този период (Davis 1951; Fayol 1949; Giglioni и Bedeian 1974; Koontz 1959) . Започвайки от публикуването на работата на Робърт Антъни от 1965 г. Системи за планиране и контрол, концептуалната рамка до известна степен е била споделена от учените по управленски контрол (Holzer and Norreklit 1991).52 Той се фокусира както върху системата за управленски контрол, така и върху процеса53 и изложи своето „предложено рамка” (Антъни 1965: 15) на системите за планиране и контрол като набори от три различни процеса, а именно стратегическо планиране и контрол, управленски контрол и контрол на задачите. Той посочи стратегическото управление като процес на вземане на решения за целите на организацията, за промените в тези цели, за ресурсите, използвани за постигане на тези цели, и за политиките, които трябва да управляват придобиването, използването и разпореждането с тези ресурси ( стр. 16). Управленският контрол също е свързан с планирането, но в „административен” смисъл, както и с контрола. Управленският контрол е процесът, чрез който мениджърите гарантират, че ресурсите се получават и използват ефективно и ефикасно за постигане на целите на организацията (стр. 17; ударение от оригиналния текст). В този смисъл управленският контрол вероятно ще приеме за даденост целите и политиките, тъй като те са определени от стратегическото планиране. Управленският контрол включва „свършване на нещата“ (стр. 17). И накрая, оперативният контрол се отнася до контрола на определени задачи и се фокусира върху изпълнението.

Оперативният контрол е процесът на гарантиране, че конкретни задачи се изпълняват ефективно и ефикасно (стр. 18; ударение от оригиналния текст). В първата работа на Антъни системната перспектива е свързана с йерархичната връзка между трите вида контрол. Стратегическото планиране е на върха и дефинира стратегическите цели и политики, които управленският контрол изпълнява чрез идентифициране на набор от задачи, които оперативният контрол изпълнява ефективно и ефикасно. По подобен начин Мачин дефинира системите за контрол на управлението като онези официални, систематично разработени, системи за обработка на данни в цялата организация, които са предназначени да улеснят управленския контрол, който е процес, чрез който мениджърите гарантират, че ресурсите се получават и използват ефективно и ефикасно в постигането на целите на организацията (Lowe and Machin 1983). Опитвайки се да разшири малко повече областта на управленския контрол, представена от Антъни, Лоу твърди, че той може да се разглежда като система за организационно търсене и събиране, отчетност и обратна връзка, предназначена да гарантира, че предприятието се адаптира към промените в своята съществена среда и че работното поведение на неговите служители се измерва чрез позоваване на набор от оперативни подцели (които съответстват на общите цели), така че несъответствието между двете да може да бъде съгласувано и коригирано (Lowe 1971: 5). В своя преглед на изследванията за управленски контрол, Отли и неговите колеги (1995) прилагат модела, въведен от Скот (1981) върху еволюцията на организационните изследвания, базирани на две измерения: а именно степента на откритост на системата (затворен срещу отворен) и разграничението между моделите на рационални и естествени системи. Те тълкуват кибернетичните изследвания и подхода, предприет от Антъни, като подкрепящи както затворена, така и рационална перспектива, наречена класическа теория за управление (Otley et al. 1995: S38). Затворена, но естествена перспектива, наречена поведенчески подход, се предлага от някои поведенчески (Argyris 1952; Hopwood 1974; Schiff and Lewin 1970) и контингентни изследвания, фокусирани върху вътрешни променливи (например, Woodward 1958). Освен това, рационалната отворена перспектива, системните и контингентните подходи, се отнася както до общите системни подходи към кибернетичните изследвания (Beer 1972, 1981), така и до изследването на непредвидените обстоятелства, фокусирано върху променливите на външната среда (Otley 1980; Ouchi 1980). И накрая, отворената и естествена перспектива, радикалната перспектива, се ръководи от изследвания, които анализират връзката между околната среда и организацията чрез отчитане на ефекта на организациите върху околната среда (Chua et al. 1989) и от определени антропологични изследвания (Peters and Waterman 1982), които въведоха концепцията за култура в изследванията на управленското счетоводство.

Кибернетичната теория до голяма степен се прилага в управленското счетоводство като теория за ефективен контрол (Hofstede 1978), тъй като кибернетиката може да бъде определена като „контрол и комуникация в животното и машината“ (Wiener 1948). Merchant и Otley заявяват, че планирането може да се разглежда като приложение на кибернетичните принципи, тъй като „то се опитва да създаде по-желано бъдещо състояние, отколкото би настъпило в негово отсъствие“ (Merchant and Otley 2007: 786). Tocher (1970, 1976) излага кибернетичен модел на контрол и идентифицира четири условия, които трябва да съществуват, за да се постигне ефективен контрол. Първо, една организация трябва да си постави желана цел; второ, трябва да идентифицира някои средства за измерване на резултатите от процеса по отношение на заявената цел; трето, трябва да притежава способността да предвижда ефекта от алтернативните контроли; накрая, то трябва да има способността да предприема действия за намаляване на отклоненията от целта. Наред със своите несъмнени предсказващи характеристики – т.е. механизмът за пренасочване, който предотвратява отклоненията от целта – кибернетичният подход показва някои недостатъци, тъй като му липсва „специфичност“ (Berry et al. 1995: 11).54 Всъщност, както се изтъква от Викърс: 
Кибернетичната теория до голяма степен се прилага в управленското счетоводство като теория за ефективен контрол (Hofstede 1978), тъй като кибернетиката може да бъде определена като „контрол и комуникация в животното и машината“ (Wiener 1948). Merchant и Otley заявяват, че планирането може да се разглежда като приложение на кибернетичните принципи, тъй като „то се опитва да създаде по-желано бъдещо състояние, отколкото би настъпило в негово отсъствие“ (Merchant and Otley 2007: 786). Tocher (1970, 1976) излага кибернетичен модел на контрол и идентифицира четири условия, които трябва да съществуват, за да се постигне ефективен контрол. Първо, една организация трябва да си постави желана цел; второ, трябва да идентифицира някои средства за измерване на резултатите от процеса по отношение на заявената цел; трето, трябва да притежава способността да предвижда ефекта от алтернативните контроли; накрая, то трябва да има способността да предприема действия за намаляване на отклоненията от целта. Наред със своите несъмнени предсказващи характеристики – т.е. механизмът за пренасочване, който предотвратява отклоненията от целта – кибернетичният подход показва някои недостатъци, тъй като му липсва „специфичност“ (Berry et al. 1995: 11).54 Всъщност, както се изтъква от Vickers: [i]в управлението на човешки организации обратната връзка често липсва, двусмислена или неинформативен и [кибернетичната концепция за контрол] сочи към допълващия процес на умствена симулация, който позволява на управлението да функционира в такива условия (Vickers 1967).
  Кибернетичната теория до голяма степен се прилага в управленското счетоводство като теория за ефективен контрол (Hofstede 1978), тъй като кибернетиката може да бъде определена като „контрол и комуникация в животното и машината“ (Wiener 1948). Merchant и Otley заявяват, че планирането може да се разглежда като приложение на кибернетичните принципи, тъй като „то се опитва да създаде по-желано бъдещо състояние, отколкото би настъпило в негово отсъствие“ (Merchant and Otley 2007: 786). Tocher (1970, 1976) излага кибернетичен модел на контрол и идентифицира четири условия, които трябва да съществуват, за да се постигне ефективен контрол. Първо, една организация трябва да си постави желана цел; второ, трябва да идентифицира някои средства за измерване на резултатите от процеса по отношение на заявената цел; трето, трябва да притежава способността да предвижда ефекта от алтернативните контроли; накрая, то трябва да има способността да предприема действия за намаляване на отклоненията от целта. Наред със своите несъмнени предсказващи характеристики – т.е. механизмът за пренасочване, който предотвратява отклоненията от целта – кибернетичният подход показва някои недостатъци, тъй като му липсва „специфичност“ (Berry et al. 1995: 11).54 Всъщност, както се изтъква от Vickers: [i]в управлението на човешки организации обратната връзка често липсва, двусмислена или неинформативен и [кибернетичната концепция за контрол] сочи към допълващия процес на умствена симулация, който позволява на управлението да функционира в такива условия (Vickers 1967). Hoefstede (1968) предприема изследване на връзката между поведенческия ефект на управленския контрол върху хората и обратно, което е тясно свързано с трудовете на Argyris, The Impact of Budget on People (1952) и отговора на Шиф и Lewin, The Влияние на хората върху бюджетите (1970). Промяната в управленския контрол доведе до въвеждането на не „класически“ подход към контрола. Всъщност Hopwood разработи концепцията за контрол, като идентифицира три основни отличителни контрола: административен, социален и самоконтрол (Hopwood 1974). Докато административният контрол е свързан с „класическия” подход, социалният контрол е свързан с прилагането на административния контрол, тъй като се състои в „социалните перспективи и моделите на социално взаимодействие” (стр. 26). Въвеждането на социалната загриженост в литературата за управленски контрол означава преминаване от бюрократично-рационална гледна точка към поведенческо-естествена гледна точка. В това отношение Merchant е много ясен, тъй като той дефинира контрола като „имащ една основна функция: да помогне за осигуряване на правилното поведение на хората в организацията [... чрез] влияние върху поведението на хората“ (Merchant 1985: 4).55 Тази гледна точка по-късно е разработен в проучвания, разработени от Etzioni (1961) и Ouchi (1977). Ециони (1961) посочи три основни източника на контрол, които са свързани с властта56: принуда, възнаграждение и нормативни ценности. Принудителната сила е насочена към заплахата от болка или ограничаване на свободата, която затворът вероятно ще предизвика. Контролът върху възнагражденията се основава на парична и непарична система за възнаграждение, която се среща в икономическите организации. Нормативните механизми за контрол се основават на символични награди за членовете на организацията, както се случва в религиозните организации. Вместо това Оучи се занимава с три механизма на контрол: пазарен, бюрократичен и кланов механизъм (Ouchi 1979, 1980).

Пазарният механизъм се основава на договорни отношения, които позволяват на различни агенти да обменят различни стоки или услуги при определени условия, посочени в договора. Оучи подчерта, признавайки разсъжденията на Williamson (1975), че пазарният механизъм вероятно ще се провали, тъй като несигурността на околната среда благоприятства опортюнистично поведение, следователно все по-високи и по-високи транзакционни разходи трябва да се плащат, за да се дефинират договорите в пълни подробности (Ouchi 1979). Оучи също така заяви, че бюрократичните механизми решават до известна степен пазарните неуспехи, като опростяват договора. Договорът се състои в приемането на служителя да бъде насочван и наблюдаван от неговия/неговия началник срещу заплата. Въпреки това, тъй като мониторингът включва сравняване на стандартни или целеви резултати/действия с действителните, когато има неяснота в оценката на изпълнението, като например в случай на липса на стандартни резултати или резултати на ниво стремеж, или когато има някакво несъответствие между служителите и целите на работодателя, външната оценка разкрива някои недостатъци (Ouchi 1980). Клановият контрол – т.е. „органична асоциация, която прилича на роднинска мрежа, но може да не включва кръвни връзки“ (Durkheim 1933: 175, в Ouchi 1980: 132) – се опитва да преодолее недостатъците както на пазара, така и на бюрократичния контрол, тъй като показва няколко механизма, които намаляват и двете цел несъответствие между членовете на клана (Katz 1978; Van Maanen 1975) и опортюнизъм, посредством „силно чувство за общност“ (Ouchi 1980: 136). Чрез включването на екологичната несигурност в своите изследвания, Оучи (1979, 1980), както и други автори, като Лорънс и Лорш (1967), Пероу (1970) и Томпсън (1967), са допринесли за развитието на теорията за непредвидените обстоятелства в рамките на областта на управленския контрол (Otley 1980). Както беше посочено в предишния раздел, от гледна точка на непредвидени обстоятелства управлението е свързано с идентифицирането на подходящо съответствие между организационните характеристики и някои условни променливи, като технология, среда, размер, организационна структура и стратегия (Chenhall 2003). Стратегическите въпроси се превърнаха в критична грижа за мениджмънта през 80-те години на миналия век и това беше преведено и в грижа за управленския контрол, както показва въвеждането на системи за стратегически контрол. Системата за стратегически контрол е дефинирана от Лорандж и неговите колеги като „система за подпомагане на мениджърите при оценка на уместността на стратегията на организацията за нейния напредък в постигането на нейните цели и, когато съществуват несъответствия, за подпомагане на области, които се нуждаят от внимание“ (Lorange и др. 1986: 19). В този контекст стратегическото управление и управленският контрол развиват синергии и техните дейности трябва да бъдат по-взаимосвързани. Всъщност в рамките на подхода за непредвидени обстоятелства все повече и повече учени се фокусират върху връзката между управленския контрол и стратегията (Bromwich 1990; Govindarajan and Gupta 1985; Langfield-Smith 1997, 2007; Simmonds 1981) и върху въвеждането както на стратегическото управленско счетоводство, така и на стратегически управленски контрол (Simons 1995).

Според модела на Скот (1981), разглеждайки перспективата на отворените системи, общата теория на системите (GST) анализира връзките между, а не характеристиките на компонентите на системата. Stafford Beer по-рано въведе кибернетиката и GST в проучванията за управление (Berry et al. 1995), осигурявайки когнитивно представяне, базирано на човешката невронна система на фирмата като неелементна жизнеспособна система (Beer 1972, 1979, 1985). Beer разработи модела на жизнеспособна система (VSM), прилага механизми на човешката нервна система (оборудвани с обратна връзка) към системата за контрол на фирмата. Метафората на фирмата като мозък отразява нуждата на ръководството от същото разнообразие от информация, взаимодействия и операции, показвани от фирмата. Бирата изпълнява VSM с усилвателни, стабилни и регулаторни устройства, за да управлява голямото разнообразие, което се разпространява в (и извън) границите на фирмата. Всъщност, според Законът на Ашби „само разнообразието може да унищожи разнообразието“ (Ашби 1956: 207). Моделът на Beer поставя под въпрос най-разпространените системи за управленско счетоводство, които се опитват да решат комбинирани проблеми с прости инструменти. Неговият модел осигурява ефективна динамична система, способна да се справи с постоянно променящите се икономически тенденции. Както Bititci и колеги (2000) твърдят, е възможно да се дефинира динамична система за управление на производителността като система със следните характеристики: външна и вътрешна система за наблюдение, както и система за преглед и вътрешна система за внедряване. VSM обхваща и трите от гореспоменатите системи. Независимо от тези важни силни страни, някои учени твърдят, че подобен подход показва някои клопки, като например използването на аналогия на организмите в подхода на отворените системи (Бъръл и Морган 1979). Всъщност изглежда, че „пренебрегването на контрола от организационните теоретици е било успоредно с пренебрегването на организациите от теоретиците на контрола“ (Otley and Berry 1980: 234).

От системи за управление на контрол до производителност Система за управление Започвайки през 70-те години, рязка промяна във философията на управлението засегна и дисциплината на управленския контрол (Holzer and Norreklit 1991). Увеличаването на практиките за интернационализация изискваше по-голяма ефективност в производствените процеси. В резултат на това управленските програми, като „Точно навреме“ и „Производство с пълно качество“, поставиха по-голям акцент върху системите за контрол на управлението, което доведе до въвеждането на нови техники за управление на разходите и натиск върху областите за измерване на ефективността. Новите техники за управление на разходите включват разходи, базирани на дейност, разходи за жизнения цикъл и стратегически анализ на разходите. 57 Нови области за управление на ефективността се отнасят до мерки за контрол на качеството, мерки за контрол на материалите, мерки за контрол на инвентара, измерване на производителността на машината, мерки за гъвкавост и измерване на иновациите (Garrison 1991; Kaplan 1983). Освен това, от 80-те години нататък учените, занимаващи се с контрол върху управлението, подчертават, че базираните на финансови стимули формули водят до управленски практики, които благоприятстват краткосрочните резултати, като по този начин унищожават дългосрочните (Coates et al. 1992). Те категорично призоваха за изместване на фокуса от системите за контрол на управлението, базирани на показатели за финансовото представяне, към мерки за ефективност, базирани на двигатели за дългосрочно оцеляване (Kaplan and Norton 1994; Peters and Waterman 1982; Rappaport 1978). Признавайки това изместване на фокуса от системите за контрол на управлението към системата за управление на изпълнението, няколко автори посочиха, че терминът „контрол“ трябваше да бъде заменен с термина „изпълнение“. Всъщност Нани и колегите му уточниха, че изборът на термина измерване на ефективността отразява опит да се избегнат по-традиционни счетоводни термини като контрол или оценка на изпълнението. Ако управленското счетоводство и средата, в която работи, в момента са изправени пред промяна на парадигмата [Shank 1989; Porter 1990], най-добре е да се използва термин без силни връзки със старата парадигма (Nanni et al. 1992: 9). В подобен дух Отли „разшири границите“ на управленския контрол и определи областта на управлението на ефективността като „фокус на много от „новите“ техники на управленско счетоводство, разработени през последните 20 години“ (Otley 2001: 249 ). Въпреки че изглежда, че тази промяна решава предишни проблеми с управленското счетоводство, няколко учени подчертават трудността да се дефинира какво е изпълнение. Лебас, например, твърди, че „изпълнението е сложно понятие“ (Lebas and Euske 2002: 71) и че следователно „[п]ефективността сама по себе си може да не може да бъде дефинирана в абсолют. Той е [...] контекстуален както по отношение на потребителя, така и по отношение на целта” (Лебас 1995: 24). Според него, като контекстно специфично понятие „изпълнението е социален конструкт”, тъй като се дефинира от организацията и нейната среда (Lebas and Euske 2002: 71).

Някои ранни дефиниции за измерване на ефективността разчитаха на показатели за изпълнение, като уточняват, че групирането на тези показатели води до система за измерване на ефективността. Според де Хаас и Клайнгелд: набор от показатели за ефективност с процедури за периодично събиране на данни и групата от организационни участници, към които се отнасят, формират елементите на PM система (de Haas and Kleingeld 1999: 234). В този смисъл Саймънс се опитва да разреши конфликта между измерването на ефективността и системите за контрол, като твърди, че и двете са „формални, базирани на информация рутинни процедури и процедури, използвани от мениджърите за поддържане или промяна на модели в организационните дейности“ (Simons 1995: 5, 2000). : 4). Някои изследвания правят разграничение между субективни и обективни системи за измерване на ефективността, като идентифицират последните като относително претегляне, поставено върху обективните мерки в микса за измерване на обективно/субективно представяне, което означава, че измерването е все по-„освободено от лични пристрастия“ (O"Connor et. др. 2006: 160). Други, според нивото на анализ, уточняват, че системата за измерване на производителността на местно ниво представлява „инструментите за подпомагане на вземането на решения, било за стартиране или избор на действия за подобрение или предефиниране на цели“ (Clivilleґ et al. 2007: 171 ), докато на глобално ниво той представлява многокритериален инструмент, съставен от набор от изрази за ефективност (наричани още „метрики“, т.е. физически мерки, както и оценки на ефективността, които трябва да бъдат последователно организирани по отношение на целите на компанията (стр. 172) Предлагайки причинно-следствен подход, Лебас твърди, че: ефективността е свързана с разгръщането и управлението на компонентите на причинно-следствения модел(и), които водят до навременното постигане на посочените цели в рамките на ограничения, специфични за твърдо и спрямо ситуацията (Lebas 1995: 29). Следвайки причинно-следствения подход, посочен по-рано и признавайки промяната в загрижеността на учените, балансираната карта за оценка (BSC) от Робърт Каплан и Дейвид Нортън (1992) разшири значението на измерването на производителността. BSC преодоля „загубената релевантност“ в управленското счетоводство (Johnson and Kaplan 1987), като определи измерването на ефективността като балансиран набор от минали финансови и насочени към бъдещето нефинансови мерки. Авторите подчертават, че BSC е „система за стратегическо управление“, тъй като „фокусът на измерването на картата с резултати може да се използва за постигане на критични управленски процеси“, като „превеждане на визия и стратегия“, „комуникиране и свързване на стратегически цели и мерки“ , „планирайте, задайте цели и съгласувайте стратегическите инициативи“ и „увеличете стратегическата обратна връзка и учене“ (Kaplan and Norton 1996: 10). Освен това те положително твърдят какво е BSC, т.е. „всеобхватна рамка, която превежда визията и стратегията на компанията в съгласуван набор от мерки за ефективност“ и какво не е, т.е. „система за контрол“ (стр. 24–25). ).

Признавайки необходимостта от балансиран подход в системите за измерване на ефективността, Туомела дефинира системата за измерване на ефективността като: колекции от финансови и/или нефинансови показатели за изпълнение, които мениджърите използват, за да оценят своето представяне или представянето на своето звено или работата на своите подчинени (Tuomela 2005: 297). От балансирана гледна точка, учените са предложили интегрирана или изчерпателна система за измерване на производителността; тоест „пестелив“ (Malina and Selto 2001: 55), но „диверсифициран“ (Ijiri 1975; Ittner et al. 2003: 715; Nanni et al. 1990) набор от критични показатели за ефективност, който „осигурява мерки за ефективност, които описват важните части от операциите на SBU и интегрира мерки със стратегията и в цялата верига на стойността“ (Hall 2008: 144). Интегрираното измерване на ефективността е това, което наричаме процес на придобиване на разходите и други знания за ефективността и тяхното оперативно използване на всяка стъпка от цикъла на стратегическо управление (Nanni et al. 1992: 9). С интегрираните и стратегически подходи е дошло времето за връзка между системите за измерване на ефективността и системите за управление на ефективността, която отразява способността на последните да „дават възможност“ за вземане на решения и действия. Всъщност, Ний дефинира системата за управление на производителността като: дава възможност за вземане на информирани решения и предприемане на действия, тъй като определя количествено ефикасността и ефективността на минали действия чрез придобиване, съпоставяне, сортиране, анализ,интерпретация и разпространение на подходящи данни (Neely 1998: 5–6). От тази гледна точка може да се твърди, че от трите функции на Саймън (1947), идентифицирани за информация за управленско счетоводство – а именно, вземане на решения, насочване на вниманието и карта с резултати – системата за измерване на ефективността изпълнява само последната. Системата за управление на производителността изпълнява и другите две.58
  Управлението на ефективността е система за ежедневно управление, която гарантира, че организацията изпълнява визията си и се превръща в високоефективно предприятие. Тя се основава на системен подход. Той се фокусира върху възлагането на работа, позволяването на работата да се извършва по план и оценяването на изпълнението. Това води до взаимен успех (Hopen 2004: 15). Някои дефиниции изясняват пропастта между измерването и управлението в литературата за управление на ефективността. Ранна формулировка, фокусирана върху връзката между средствата и целите, която системата трябва да предостави за ефективно изпълнение на организационната стратегия; всъщност системата за управление на ефективността (PMS) е дефинирана като: основен механизъм, който може да се използва, за да се направи изричен наборът от връзки между средства и цел, които организацията е разработила като методи, които ще използва за изпълнение на своето стратегическо намерение (Otley 1999: 367). В леко редактирана версия Отли заяви, че PMS предоставя чадър, под който можем да изучаваме по-формалните процеси, които организациите използват в опит да изпълнят своите стратегически намерения и да се адаптират към обстоятелствата, при които трябва да работят (Otley 2001: 250).

По подобен начин Битичи и неговите колеги определят PMS като „процес, чрез който организацията управлява представянето си в съответствие с нейните корпоративни и функционални стратегии и цели” (Bititci et al. 1997: 524). Абърнети и Чуа също предоставиха подобна дефиниция, но те се фокусираха върху системата за контрол като концепция за „пакет“, която се дефинира като система, която включва комбинация от контролни механизми, проектирани и внедрени от ръководството, за да увеличат вероятността, че организационните участници ще се държат по начини, съвместими с целите на доминиращата организационна коалиция (Abernethy and Chua 1996: 573).

Погрешното схващане за PMS има тенденция или да ограничи концепцията само до „индивидуално управление на изпълнението или схеми за оценка“ (Kloot and Martin 2000: 233)59 или до максимизиращ подход, при който учените го определят като „режим, при който корпоративните цели се изразяват като оптимизация на финансово ориентирани метрики” (Nilsson and Olve 2001: 347). Други избират функцията за подпомагане на решенията на PMS, като подчертават, че те са „набори от практики, които поддържат процесите на вземане на стратегически решения, планиране и контрол“ (Busco et al. 2008: 104). По-разработена и подробна концепция е предложена от Ферейра и Отли, които твърдят, че PMS се представя от: развиващите се формални и неформални механизми, процеси, системи и мрежи, използвани от организации за предаване на ключовите цели и цели, изтъкнати от ръководството, за подпомагане на стратегическия процес и текущото управление чрез анализ, планиране, измерване, контрол, възнаграждаване и широко управление на резултатите, както и за подкрепа и улесняване на организационното обучение и промяна (Ferreira и Отли 2009: 264).

Стратегическата загриженост е била ясно разгледана от Amaratunga и Baldry. Те определят стратегическата система за управление на ефективността (SPMS) като „система, която използва информацията, за да доведе до положителна промяна в организационната култура, системи и процеси” (Амаратунга и Балдри 2002). Въпреки че двамата автори не изясняват какво всъщност означава „положителна промяна“, може да се твърди, че се отнася до прегледите, на които системата трябва да бъде подложена, за да може динамично да съответства на промените в околната среда (Otley 1999). Както Ittner и неговите колеги ясно посочиха, стратегическите системи за измерване на ефективността се фокусират както върху предоставянето на информация, така и върху съгласуването на целите на мениджърите и организацията. Всъщност те (1) предоставят информация, която позволява на фирмата да идентифицира стратегиите, предлагащи най-висок потенциал за постигане на целите на фирмата, и (2) привеждат в съответствие управленските процеси, като определяне на цели, вземане на решения и оценка на ефективността, с постигането на избрани стратегически цели (Ittner et al. 2003: 715).

Привеждането в съответствие между целите на организацията и мениджърите е обща грижа сред учените по управленско счетоводство, които разглеждат привеждането в съответствие като основна роля на системите за измерване на ефективността, тъй като то е отговорно за координирането на показателите в различните функции и за привеждането в съответствие на показателите от стратегическото (върхов мениджмънт) до оперативни нива (цех/закупуване/изпълнение) (Melnyk et al. 2004: 213). По подобен начин SPMS е замислен като „подмножество“ от системи за измерване на производителността, които подобряват процеса на вземане на решения според следните характеристики: 1) интегриране на дългосрочна стратегия и оперативни цели; 2) предоставяне на мерки за ефективност в областта на множество перспективи; 3) предоставяне на последователност от цели/показатели/цели/планове за действие за всяка перспектива; и 4) наличието на ясни причинно-следствени връзки между целите и/или между показателите за изпълнение (Gimbert et al. 2010: 480). Следвайки подобни разсъждения, Аткинсън представи процеса на SPMS като набор от четири стъпки, които изрично се фокусират върху управлението на заинтересованите страни: 1. Основните цели на организацията, установени от нейните собственици или принципали; 2. Ролята на заинтересованите страни на организацията, докато организацията преследва своите първични цели – които определят второ ниво на цели, което ще наречем вторични цели; 3. Какво изисква всяка заинтересована страна в замяна на поемане на ролята си в подкрепа на стратегията на организацията и как да се измерят целите на организацията и ролите на заинтересованите страни (Аткинсън 1998: 553). Предполагайки балансиран и мултиперспективен подход, Ченхол подчерта, че SPMS е предназначена да представи на мениджърите финансови и нефинансови мерки, покриващи различни гледни точки, които в комбинация осигуряват начин за превръщане на стратегията в съгласуван набор от мерки за ефективност (Chenhall 2005 : 396). Съвсем наскоро концепцията за измерване на ефективността беше насочена към определяне на конкретни въпроси от стратегическо значение, като взаимоотношенията с клиентите и научноизследователските дейности. Ламберти и Ночи са предложили дефиниция на системата за измерване на маркетинговата ефективност, като идентифицират процеса на измерване на ефективността като: системните мениджъри използват, за да (i) проверят дали планираната стратегия се прилага; (ii) да съобщават на своите служители какви са целите, които се очаква да постигнат и дали постигат тези очаквани цели; (iii) потвърждава дали планираната стратегия все още е валидна; и (iv) улеснява индивидуалното и организационно обучение и усъвършенстване (Lamberti and Noci 2010: 141). Приемайки перспектива за научноизследователска и развойна дейност, Chiesa и колегите определиха системата за измерване на ефективността като интегрирана система, която не само може да измерва специфичен набор от резултати, но и да обясни управленското и организационно значение на всяка мярка, за да предложи най-подходящото използване на всяка измерване и анализиране на резултатите от научноизследователската и развойна дейност по отношение на цялостната стратегия на компанията (Chiesa et al. 2008: 214). Освен това наскоро беше отделено допълнително внимание на измерването на екологичните и социалните резултати. Показателите за екологично представяне са определени като аналитични инструменти, които позволяват да се сравняват различни предприятия във фирма или различни фирми в дадена индустрия, помежду си и по отношение на определени характеристики на околната среда (Tyteca 1996: 281). Опитвайки се да дефинира Индекс за екологична ефективност, Среботняк подчерта, че той е основан на факти, статистически стабилен политически инструмент, който помага на страните да постигнат екологични цели чрез проследяване на напредъка, идентифициране на „най-добрите практики“ в областта на околната среда и предоставяне на стратегически анализи на партньорски групи (Srebotnjak 2007: 406). В допълнение, корпоративното социално представяне се очертава като: въздействието на дейностите на корпорацията върху обществото. Това олицетворява изпълнението на неговите икономически функции и други действия, предприети, за да допринесе за качеството на живот. Тези дейности могат да се простират отвъд спазването на буквата на закона, натиска на конкуренцията или изискванията на договорите (Keller 1974: 39)

ISSN 1431-1941
ISBN 978-3-642-36683-3
ISBN 978-3-642-36684-0
(eBook) DOI 10.1007/978-3-642-36684-0